De concurrentieanalyse
Wie een goede marktverkenning doet, komt vanzelf ook uit bij de concurrenten, of beter: de concurrentie. Voor een concurrentieanalyse zijn in de loop der tijd diverse modellen ontwikkeld, maar verreweg de bekendste is toch wel het model van Michael Porter. Sinds hij zijn model in 1979 presenteerde, is het haast niet meer weg te denken uit de bedrijvenwereld.
Concurrenten versus concurrentie
Porter introduceerde een belangrijk verschil tussen concurrenten en concurrentie. Het is een misvatting om te denken dat de concurrentie waarmee je onderneming te maken krijgt, exclusief uit de (directe) concurrenten – andere aanbieders van jouw product of dienst – bestaat. Volgens Porter is er een vijftal krachten dat de totale concurrentie bepaalt. En zij zijn alle vijf het analyseren waard. De totale concurrentie is immers van grote invloed op de te voeren strategie (productassortiment, prijsbeleid, marketingstrategie).
Vijfkrachtenmodel
Het model van Porter wordt ook wel het vijfkrachtenmodel genoemd. De vijf krachten die de totale concurrentie van de onderneming bepalen, zijn: (1) de directe concurrenten, (2) de dreiging van nieuwe toetreders, (3) de dreiging van substituten (4) de positie van afnemers en (5) de positie van leveranciers.
Interne concurrentie
Hoewel de directe (of: interne) concurrenten niet de enige concurrentie vormen, bepalen zij er wel een belangrijk deel van. Belangrijk om te analyseren is hoeveel concurrenten er in het werkgebied van je onderneming zijn. En belangrijk is te onderzoeken welke producten of diensten zij precies leveren. Is er enig verschil tussen jouw producten of diensten en die van je concurrenten of in het geheel niet? Hoe is hun prijsstrategie en wat vinden zij belangrijk voor hun klanten? Zijn de concurrenten reeds gevestigde merken of zelfs marktleiders? Welke doelstellingen hebben zij en hoe streven ze die na?
Bovendien is het ook goed om eventuele alternatieven in kaart te brengen, voor als de concurrentie toch te groot is of wordt: hoe eenvoudig is omschakelen in product- of dienstenaanbod en zijn er eventuele exit-barrières?
Dreiging van nieuwe toetreders
Niet alleen de huidige directe concurrenten zijn van belang, ook met eventuele toekomstige concurrenten moet rekening worden gehouden. Belangrijk is om te bekijken hoe makkelijk de markt voor nieuwkomers te betreden is (qua kosten en expertise). En ook of de markt een nieuwe toetreder (dus: meer aanbod) toe zou laten. Vergeet ook vooral niet naar reeds gevestigde ondernemingen te kijken, die dezelfde doelgroep bedienen en jouw product of dienst aan hun eigen producten- of dienstenreeks toe zouden kunnen voegen.
Dreiging van substituten
Naast concurrenten die eenzelfde dienst of product als jijzelf aanbieden, kunnen ook substituten een behoorlijke mate van concurrentie vormen. Goederen of diensten zijn substituten van elkaar als ze dezelfde behoefte van de consument bevredigen (bijvoorbeeld: boter en margarine). De belangrijkste vraag is hoe makkelijk jouw product of dienst te vervangen is door een substituut. Voor het antwoord op die vraag analyseer je de kwaliteit en prijs van je eigen aanbod en dat van de substituten. Tevens analyseer je de bereidheid van kopers om over te stappen op de substituten en ook de eventuele omschakelingskosten naar de substituten.
Positie van afnemers
De positie van de afnemers wordt voor een belangrijk deel bepaald door de term ‘afhankelijkheid’. Twee belangrijke vragen zijn dan ook in welke mate de afnemer afhankelijk is van jouw onderneming en in welke mate jouw onderneming afhankelijk is van elke afnemer. Hoe meer de afnemer van jou en hoe minder jij van de afnemer afhankelijk bent, hoe sterker jouw positie wordt. En andersom. Belangrijke aspecten om de afhankelijkheidsrelaties in kaart te brengen, zijn: mogelijkheden tot overstappen, concentratie van kopers, de rol van kwaliteit en service, collectief koopgedrag en differentiatie van de producten of diensten die je aanbiedt.
Positie van leveranciers
Ook hier geldt dat het belangrijk is de afhankelijkheidsrelatie in kaart te brengen. Is de leverancier afhankelijk van jouw bedrijf, of ben jij juist sterk afhankelijk van je leverancier? Belangrijkste factoren die de relatie tussen jouw en je leverancier(s) bepalen, zijn de concentratie van leveranciers, de mate van belangrijkheid van jouw specifieke leverancier in de gehele markt en eventuele omschakelingskosten. Neem ook de dreiging van voor- en achterwaartse integratie (het uitvoeren van activiteiten die zich hoger of lager in de bedrijfskolom bevinden) in de keten mee.
Voorbeeld vijfkrachtenmodel van Porter
Als voorbeeld nemen we onderneming S die zich hoofdzakelijk richt op springkussenverhuur (grote springkussens).
Interne concurrentie
In de nabije omgeving van onderneming S bevindt zich één andere springkussenverhuurder. Deze kan worden gezien als directe concurrent. Deze concurrent richt zich echter voornamelijk op de verhuur van kleine springkussens, voor verjaardagspartijtjes. Onderneming S richt zich heel specifiek op de verhuur van de grotere springkussens, voor grote evenementen. Derhalve is de concurrerende werking van genoemde concurrent niet groot. Wel moet genoemd worden dat veel springkussenverhuurders niet plaatsgebonden zijn en klanten in een groot deel van Nederland bedienen. Zij zijn derhalve ook concurrenten. Daarentegen zijn klanten vrijwel niet merkgebonden in deze markt en biedt onderneming S hen de mogelijkheid om persoonlijk langs te komen voor kennismaking en bezichtiging. Dit is voor klanten uit de omgeving een potentiële reden om voor onderneming S te kiezen. Mocht de directe concurrentie toch te groot worden, dan is ons aanbod eenvoudig uit te breiden met bijvoorbeeld rodeostieren en trampolines.
Dreiging van nieuwe toetreders
Er zijn op dit moment geen aanwijzingen voor eventuele nieuwe toetreders in de branche waarin onderneming S gaat opereren. Toetreding tot de markt is daarentegen niet moeilijk. Behalve dat er in de opstartfase hoge kosten moeten worden gemaakt, is geen heel specifieke expertise of opleiding vereist. De vraag in de markt lijkt op dit moment nog ruim voldoende om een eventuele nieuwe toetreder te ontvangen.
Dreiging van substituten
Directe substituten voor de huur van een springkussen zijn er niet. Wel kunnen klanten kiezen voor een andere vorm van entertainment, zoals trampolines, een treintje op locatie of een draaimolen. Wie echter specifiek op zoek is naar een springkussen, zal in deze vorm van entertainment geen substituut zien. De bereidheid van klanten om in zo’n geval over te stappen, is dus klein.
Positie van afnemers
Los van hen die in de omgeving wonen en graag fysiek op een springkussen willen oriënteren, zijn de afnemers niet specifiek afhankelijk van onderneming S. Onderneming S is echter ook niet van een bepaalde klant afhankelijk. Afnemers zijn vrij in hun keuze voor een bepaalde leverancier en dit wordt gefaciliteerd doordat de meeste leveranciers door (bijna) heel Nederland leveren. Onderneming S doet dat echter ook en is dus ook niet gebonden aan klanten vanuit een specifieke omgeving. Concentratie van kopers is niet van toepassing.
Positie van leveranciers
De springkussens die onderneming S gaat verhuren, worden van de fabrikant gekocht. Op het moment van koop zijn de springkussens dus eigendom en heeft de leverancier geen enkele macht meer. Springkussenleveranciers zijn echter schaars en dit geeft hen in beginsel wel een potentiële macht. Een goede overeenkomst met prijsafspraken moet deze macht beperken. De kans dat springkussenfabrikanten zich op de markt van de verhuur gaan begeven (voorwaartse integratie), is nihil en vormt derhalve geen potentiële bedreiging.
Bovenstaand voorbeeld geeft slechts een beknopt overzicht van een concurrentieanalyse volgens het model van Porter. Hopelijk geeft het je enig inzicht in het belang van en het uitvoeren van een dergelijke analyse. Onthoud wel: niet ieder punt is voor iedere onderneming even belangrijk. Focus vooral op wat voor jouw bedrijf het verschil kan maken!
Heb je vragen over de concurrentieanalyse, neem dan gerust contact met ons op.